Pracownicy wyższego szczebla mają lepsze doświadczenia z Copilot niż ich współpracownicy na początku kariery. Oto dlaczego

Na początku tego roku uruchomiony został program wczesnego dostępu do Microsoft 365 Copilot. W ciągu kilku miesięcy dziesiątki tysięcy osób zaczęło używać go jako regularnej części swojego dnia pracy. I dowiedzieliśmy się czegoś zaskakującego: bardziej doświadczeni menedżerowie łatwiej dostosowują się do nowej technologii niż ich mniej doświadczeni koledzy.

Nie tego się spodziewaliśmy. Jak zauważył Jared Spataro, wiceprezes Microsoft ds. nowoczesnej pracy i aplikacji biznesowych, zakładaliśmy, że mniej doświadczeni pracownicy łatwiej przyjmą nowy sposób pracy. Okazuje się jednak, że Copilot przekształca każdego w menedżera – a te umiejętności są niezbędne do uzyskania pełnej wartości technologii.

Oczywiście, Copilot automatyzuje niektóre z bardziej rutynowych, przyziemnych aspektów pracy, znajdując ten pokład, który współpracownik udostępnił na spotkaniu poprzedniego dnia. Jednak największą wartością dla użytkowników jest przydzielanie Copilotowi bardziej złożonych zadań, takich jak pisanie wiadomości e-mail od podstaw w tonie dostosowanym do określonej grupy odbiorców lub analizowanie zbioru danych i sugerowanie odpowiedniego formatu wizualizacji.

W tym sensie Copilot ma możliwości zbliżone do bardzo dobrze wykwalifikowanego, ale początkującego pracownika. Aby w pełni wykorzystać jego potencjał, potrzebne są umiejętności, które większość ludzi rozwija, gdy dorastają do ról, w których kierują pracą innych.

Musisz myśleć jak menedżer.

Umiejętności te obejmują

Dzielenie pracy na mniejsze części
Przydzielanie pracy w sposób, który jasno określa oczekiwania i zapewnia niezbędny kontekst i parametry
Ocenianie pracy, która przychodzi, przeglądanie jej i oferowanie informacji zwrotnych
Skuteczne podejmowanie decyzji i realizacja zadań

Starsi liderzy są zazwyczaj lepiej zaznajomieni z tymi technikami zarządzania niż pracownicy na wczesnym etapie kariery, co oznacza, że przygotowanie organizacji do generatywnej sztucznej inteligencji nie polega na rozwijaniu umiejętności technologicznych pracowników. Chodzi o rozwijanie ludzkich umiejętności pracowników – podstawowych zdolności przywódczych i zarządczych.

Należy ich szkolić, oferować im poradniki i, co najważniejsze, dawać im możliwości przewodzenia, zarówno formalnie, jak i nieformalnie. Będzie to niezbędne w nowej erze – a organizacje, które przygotują swoich pracowników, będą tymi, które odniosą korzyści.

Źródło: How Copilot Turns Everyone Into a Manager (microsoft.com)